Cuando una organización detecta señales de estrés, agotamiento o burnout, la reacción suele ser inmediata. Se organiza una charla, se ofrece una sesión de mindfulness, se enseña una técnica de respiración o se implementa alguna iniciativa de bienestar.
Todas estas intervenciones pueden ser útiles. De hecho, muchas forman parte del trabajo que realizamos en Hackea el Estrés.
El problema no es la herramienta. El problema es asumir que sabemos cuál herramienta necesita una organización antes de comprender qué está ocurriendo.
Imagina que cien personas llegan a una clínica diciendo que tienen dolor de cabeza. Algunas están deshidratadas, otras no han dormido bien, algunas necesitan lentes y otras están atravesando un período de mucho estrés. Sería extraño ofrecer exactamente el mismo tratamiento a las cien personas sin investigar primero qué está ocurriendo.
Sin embargo, algo parecido sucede con frecuencia en las organizaciones.
Detectamos estrés y saltamos directamente a la intervención, pero pocas veces nos detenemos a hacer una pregunta fundamental: ¿Qué está generando el estrés?
Lo que parece estrés puede tener causas muy diferentes
Después de analizar miles de respuestas en Insights, hemos observado algo interesante. Los líderes suelen tener hipótesis bastante claras sobre lo que está generando estrés en sus equipos. Y muchas veces tienen razón.
Pero no siempre.
Con frecuencia aparecen factores que no estaban en el radar de la organización.
Lo que parece un problema de carga laboral resulta estar relacionado con dificultades para desconectarse. Lo que parece falta de resiliencia resulta estar relacionado con falta de claridad. Lo que parece un problema individual puede estar influenciado por la forma en que está organizado el trabajo o por las dinámicas de liderazgo presentes en el equipo.
Esta distinción es importante porque el estrés organizacional no ocurre únicamente en una dimensión. Como explicamos en nuestro artículo Estrés organizacional: tres niveles para gestionar el estrés en el trabajo, el estrés debe abordarse desde la persona, el liderazgo y la organización.
Muchas empresas concentran sus esfuerzos en ayudar a las personas a manejar mejor el estrés, pero dejan sin explorar otros factores que también pueden estar contribuyendo al problema. Cuando esto ocurre, las intervenciones pueden generar beneficios, pero rara vez abordan la totalidad de la situación.
¿Y si las personas no están diciendo todo lo que saben?
Muchas organizaciones asumen que si existe un problema importante, alguien lo mencionará.
Sin embargo, las investigaciones sobre seguridad psicológica y silencio organizacional muestran que las personas no siempre expresan abiertamente lo que están experimentando.
Amy Edmondson, profesora de Harvard Business School, ha demostrado que las personas son mucho más propensas a compartir preocupaciones y dificultades cuando perciben que pueden hacerlo sin temor a consecuencias negativas. Por su parte, las investigadoras Elizabeth Morrison y Frances Milliken, de la Stern School of Business de la Universidad de Nueva York, describieron hace más de dos décadas un fenómeno conocido como silencio organizacional: situaciones en las que los colaboradores deciden reservar información importante sobre problemas, preocupaciones o dificultades que están experimentando en el trabajo.
No necesariamente porque quieran ocultarla.
A veces porque temen que hablar sobre estrés pueda afectar la forma en que son percibidos profesionalmente. O porque les preocupa parecer poco comprometidos con su trabajo. Otras veces porque no quieren ser vistos como débiles o problemáticos. En algunos casos dudan que la situación vaya a cambiar. Y en otros simplemente han llegado a considerar ciertas condiciones como una parte normal e inevitable del trabajo.
Esto significa que la información más importante no siempre aparece en una reunión de seguimiento, una conversación informal o incluso una encuesta general de clima laboral.
Los líderes pueden estar observando únicamente una parte de la historia mientras otra permanece invisible.
No porque las personas estén siendo deshonestas.Sino porque compartir ciertas experiencias sigue siendo difícil en muchos entornos laborales.
La ausencia de quejas no es evidencia de ausencia de problemas.
El reto no es escuchar. Es obtener una imagen completa.
Por eso las herramientas de diagnóstico tienen un papel importante.
Una encuesta anónima crea condiciones distintas a las de una conversación cotidiana. Permite que las personas compartan información que probablemente no expresarían de forma espontánea y ayuda a revelar patrones que de otro modo permanecerían ocultos.
No reemplaza el diálogo entre líderes y colaboradores. Lo complementa.
Y permite que las decisiones relacionadas con bienestar, liderazgo y cultura organizacional se basen en información más completa y menos en suposiciones.
El estrés no se gestiona únicamente con regulación
En Hackea el Estrés hablamos con frecuencia de la importancia de la regulación individual. Respirar mejor, desarrollar habilidades de atención plena o aprender técnicas de manejo emocional puede marcar una diferencia significativa para muchas personas.
Sin embargo, la gestión moderna del estrés va más allá de la regulación.
También requiere comprender la recuperación, la desconexión y los factores que generan presión en el trabajo diario.
De hecho, en nuestro artículo Hiperconectividad, estrés organizacional y desconexión digital, exploramos cómo la falta de recuperación puede convertirse en una fuente importante de desgaste incluso en organizaciones que cuentan con iniciativas activas de bienestar.
Cuando nos enfocamos únicamente en ayudar a las personas a manejar el estrés, corremos el riesgo de ignorar otras preguntas igualmente importantes.
- ¿Qué está dificultando la recuperación?
- ¿Qué estresores están presentes en el trabajo diario?
- ¿Qué aspectos del liderazgo o de la organización podrían estar contribuyendo al problema?
Responder estas preguntas requiere algo más que buenas intenciones. Requiere información.
De respuestas individuales a claridad organizacional
Por eso creamos Insights.
Cada colaborador completa un breve quiz online anónimo, y recibe información personalizada sobre su tipo de estrés, los factores que pueden estar contribuyendo a él y la forma en que ese estrés puede estar influyendo en su bienestar y liderazgo. A través de un lenguaje sencillo y accesible, las personas descubren si el estrés se manifiesta principalmente en la mente, en el cuerpo o en ambos, y reciben recomendaciones prácticas para empezar a actuar sobre aquello que está bajo su control.
Mientras tanto, la organización obtiene una visión consolidada de los patrones que están emergiendo dentro de sus equipos.
Más allá de identificar si existe estrés, Insights ayuda a comprender qué tipo de estrés predomina, qué estresores aparecen con mayor frecuencia, qué oportunidades existen para fortalecer el liderazgo y dónde conviene enfocar los esfuerzos de bienestar.
Uno de los comentarios que más escuchamos después de presentar los resultados es una variación de esta frase:
“Confirma temas que intuíamos y muestra otros que no estábamos viendo.”
Y esa es precisamente la función de un buen diagnóstico. No decirnos lo que queremos escuchar. Sino ayudarnos a ver lo que todavía no estamos viendo.
La pregunta que conviene responder primero
Cuando una organización detecta estrés, suele preguntarse: ¿Cómo ayudamos a las personas a manejarlo? Es una buena pregunta.
Pero antes de responderla, vale la pena responder otra: ¿Qué está generando el estrés en primer lugar? Porque es mucho más fácil elegir la intervención adecuada cuando primero entendemos qué está ocurriendo.
Antes de lanzar una nueva iniciativa de bienestar, quizás la pregunta más importante sea esta: ¿Estamos actuando sobre información o sobre suposiciones?
Insights ayuda a responder esa pregunta transformando respuestas individuales en claridad organizacional para que líderes, equipos de bienestar y Recursos Humanos puedan tomar decisiones más informadas y diseñar intervenciones con mayor impacto.
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